Wiele osób zarządzających zespołami Scrum – lub nawet klasycznymi – zetknęło się z problemem ich wielkości oraz wewnętrznej komunikacji. Jest to szczególnie widoczne na luźniejszych spotkaniach, w których nie uczestniczą przedstawiciele biznesu. W zależności od liczby członków, osobowości czy temperamentu mogą występować różne problemy, z którymi należy się zmierzyć.

Mały czy duży zespół ma znaczenie, ale ważniejsze jest, z jakimi ludźmi przyszło nam współpracować. Przeanalizuję oba przypadki i postaram się zaproponować odpowiednie rozwiązania.

Mały zespół ma wiele zalet pod warunkiem, że spełnia podstawowe wymaganie, czyli składa się z dobrych fachowców niestroniących od kontaktu z innymi ludźmi. W przeciwnym razie możemy spotkać się z kilkoma problemami:

1. Zbyt mały zespół może mieć problem z wykonaniem zadań zarówno ze względu na pracochłonność, ale również ze względu na braki kompetencji oraz możliwości korzystania wiedzy zespołu (wiedzy wszystkich jego członków),
2. Zarządzanie dwoma lub trzema osobami staje się kosztowne w szczególności, jeżeli w procesie będzie uczestniczyła jeszcze jedna osoba (tj. w Scrum właściciel produktu),
3. Utrata jednego członka zespołu wpływa w ogromnym stopniu na ilość wykonanej pracy, działa demotywująco, a ostatecznie może postawić znak zapytania przy sensie istnienia zespołu,
4. Czasowa nieobecność z powodu choroby lub urlopu nie dość, że wpływa na produktywność, to powoduje, że niektóre aktywności tj. spotkania zespołu mogą być wątpliwe,
5. Zbyt spokojne i wycofane osobowości mogą nie być wystarczająco kreatywne lub posiadać zbyt mało samozaparcia, aby partycypować w ulepszaniu procesu.

Aby zapobiec wymienionym problemom nie mamy dużego pola manewru. Możemy spróbować powiększyć zespół pod warunkiem, że mamy na to środki a środowisko organizacji, w której pracujemy na to pozwala. Budując taki zespół od zera, bieżmy pod uwagę cechy osobowości kandydatów i wystrzegajmy się zbyt spokojnych osób w jednym zespole. Jeżeli natomiast, zastaliśmy taki zespół i nie mamy możliwości go powiększyć skupmy się na budowaniu zaangażowania, współpracy oraz ducha zespołu. Wspomagajmy wszystkie aspekty pracy zespołowej całym naszym wysiłkiem tak, aby ta mała nieznana nikomu grupa ludzi stała się prawdziwym zespołem pokazywanym wszystkim, jako przykład wydajności oraz jakości.

Duży zespół ma niewiele zalet, ale nie można nie docenić ogromu pracy, którą może wykonać oraz wspólnej wiedzy, z której poszczególni członkowie zespołu mogą korzystać jak ze współdzielonej encyklopedii. To wszystko będzie działać, ale pod warunkiem, że zespół nie jest obarczony poniższymi wadami:

1. Zbyt duża liczba osób w zespole powoduje, że zarządzanie zespołem staje się zbyt złożone, by zastosować proste procesy zarządzania, a w szczególności proces empiryczny – to nie wymaga komentarza, ponieważ sam Scrum Guide mówi o tym wyraźnie,
2. Jeżeli nie mamy dostępnych pustych przestrzeni biurowych gdzie moglibyśmy wygodnie ulokować cały zespół to mamy pecha. Wewnętrzna komunikacja będzie szwankowała poprzez podział „my” i „wy”,
3. Jeżeli dodatkowo nie mamy dostępnej dużej Sali gdzie od czasu do czasu możemy zebrać wszystkich razem i porozmawiać to totalna kaplica – nie będziemy w stanie komunikować się z zespołem komfortowo,
4. Przekroczenie pewnej granicy wielkości zespołu powoduje drastyczny spadek odpowiedzialności grupowej, – co będzie skutkowało gorszą jakością wytwarzanego produktu,
5. Silne osobowości w zespole będą naturalnymi przywódcami i mogą ułatwić nam życie, ale jeżeli dodatkowo nastąpi skupienie kilku takich osób w zespole – konflikty mamy gwarantowane,
6. Każdorazowe przejmowanie inicjatyw na spotkaniach przez charyzmatyczne osoby może skutecznie uniemożliwić współdziałanie oraz przekazywanie istotnych informacji przez pozostałe osoby,

W przypadku problemów z dużym zespołem mamy kilka możliwości:

1. Podzielić zespół na dwa mniejsze zespoły – ale ten wybór jest możliwy chyba tylko w przypadku, kiedy możemy wyodrębnić inny komponent tego samego produktu,
2. Możemy spróbować przenieść najbardziej „wojowniczą” osobę do innego, spokojniejszego zespołu – w tym przypadku zarówno pozbywamy się największego problemu i jednocześnie zmniejszamy wielkość zespołu, co również może mieć pozytywny wpływ na codzienną pracę,
3. No i możemy to, co zwykle, czyli uczyć, pomagać, próbować zmieniać i tłumaczyć. Czyli wszystko to, co Scrum Master powinien robić

Pomimo stosowania zaleceń proponowanych przez bardziej doświadczone osoby oraz mądre książki i artykuły, nie mamy 100% pewności czy aby w naszym przypadku powyższe sytuacje nie wystąpią. Chyba, że znamy ludzi, z którymi będziemy współpracujemy i dobrze je sobie dobierzemy. Zawsze musimy zwracać uwagę na niepokojące sygnały i pozwalać zespołowi samemu rozwiązywać swoje problemy. Każda sytuacja oraz zespół są inne, więc postępujcie tak, aby jak najlepiej wykorzystać swoje możliwości i budujcie zespoły, które pozbawione będą wymienionych przywar.

Zarządzanie zespołami w procesie Scrum doskonale opisuje Roman Pichler w swojej książce „Zarządzanie projektami ze Scrumem – Twórz produkty, które pokochają klienci”. Wgłębiając się szczegółowo w wiele ze zdefiniowanych powyżej tematów, Pichler zauważa jak ważne są odpowiednie działania przeprowadzone w odpowiedni sposób. Rysunek obok pokazuje zależność tych dwóch aktywności, z którymi nietrudno się nie zgodzić.

Mam nadzieję, że powyższe spostrzeżenia przydadzą się w codziennej pracy i czekam na wasze komentarze. Życzę powodzenia przy pracy z waszymi zespołami.